华为公司是我们比较崇敬的公司，大有全国人民学习华为的趋势，可是华为公司也出现过10天之内有2名员工跳楼。曾经引发了舆论界对华为公司“狼性文化”与“快乐管理”的大争论，双方都引经据典，理由似乎都很充分，给读者的感觉是公说公有理，婆说婆有理。当我们面对一个复杂、纠缠不清的问题时，最好的办法是回归问题的基本点——管理本质，探讨管理的本质必须首先从人性的角度出发。
任何一种管理理论都是建立在一定的人性假设基础之上的，只有认识了人,管理才有可能起到激励员工的效果。笔者认为每个人都有正反两面性，每个人都存在善与恶两种基因，由于一些人善的基因占有优势，一些人恶的基因相对较多，所以有了好坏人之分。其实在这个世界里面，只有极少数的好人，象雷锋这样的楷模，他之所以成为楷模就是因为这样的人太少了;恶人也是极少数，否则社会秩序很难维护;大多数的人还是不好不坏的人，对于这样的人，如果社会与企业给予好的环境，他们就是好人，如果社会与企业环境特别糟，这样的人都有可能变成坏人。
所以企业管理的本质在于我们能为员工创造什么样的环境。消极的工作环境只会造成逆向选择,好的员工没有进入或留下，留下的要么能力不够，要么不能充分发挥作用。积极的工作环境主要包括两种因素：物质因素与精神因素。物质因素指满足员工生理与安全需要的一系列因素，如基本工资、工作条件与工作设备等。精神因素指领导者的个人因素、工作制度与工作氛围等。员工会从优秀的领导者身上看到企业的希望，从糟糕的领导者身上感到失望并进而对企业失望。
管理就是通过别人来做事，高效率地完成组织的目标，创造出高的效能，使产出最大化。狼性文化与快乐管理无非都是如何为员工创造工作环境的方式与方法而已，我们从人性的角度阐述狼性文化与快乐管理的内涵，从而可以明了我们的管理到底那里出现问题了!
“狼性文化”——失衡的天平!
曾经火爆一时的《狼图腾》一书以北京青年陈阵在内蒙古草原上插队的经历为主，由十几个连贯的“狼故事”组成，对“狼文化”做出了形象而又深刻的描述。在书中有这样的一条矛盾主线：一方面，由于狼的危害性，特别是对作为草原人重要资产的羊和马的危害性，草原人对它们不得不大力猎杀;另一方面，由于狼对草原生物链的重要性，草原人又对它表现出一定程度的人性关怀。人与狼之间的动态平衡使得草原的生态得以良性发展，具备了“狼性”的企业组织在市场竞争中是否也有这种充满着哲学意味的平衡呢?
崇尚狼性文化最具代表性的企业是华为。华为的老总任正非归纳出了狼的三大特性：
1、一是敏锐的嗅觉。华为狼性表现最充分的地方就是销售，华为能够敏锐地察觉对手的动向和市场的变化，可以抓住先机、把握主动。在竞争中，华为的方法不一定是最好的，但是一定是最有效的，所以它的竞争力根植于它的狼性。
2、二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。对胜利有着疯狂地追求，它对失败有着不懈地忍耐。在研发方面，华为表现了不屈不挠、奋勇拼搏的狼性;研究人员勤勤恳恳、埋头苦干，不害怕“冷板凳要坐十年”，坚持“从点点滴滴做起”，研究问题不做广，而是要做深。所以华为的技术总能在国内领先，这是科技产品抢占市场的利器。
3、三是群体奋斗。企业是个集体组织，它的成功是每个人的努力，所以唯有全体奋斗，才有企业辉煌。以整体力量向外攻击，为实现目标利用各种手段，争夺市场。华为特别崇尚团队合作，通过完善企业激励机制建设，倡导师傅带徒弟的工作方式，建立企业经验交流平台等措施，建成了华为强大的狼性团队。
狼性文化对人性的假设是“坏(斗争)”的基因多于“好(和谐)”的基因，在管理中往往倾向于激发人性中“斗争”的一面，这在企业的快速成长期也是很适合;但是坚持“狼性文化”的企业理念，与执行“狼性文化” 的管理风格，不能完全混淆和等同。就执行过程而言，这种狼性文化在实施过程中要有其它柔性管理手段与之配合，才不会走向极端。狼性文化是有局限的，企业员工对狼性文化的接受很容易发生认知不协调的问题。狼性文化是一个整合的概念，即上述提到的三大特征(当然还可以抽象出其他的特征)是一个整体的概念，缺一则不足为“狼性”。人们在接受狼性文化理念时，肯定优先接受那些被认为最具有狼性特征的要素。狼性最明显的特征是什么?那就是狼性的残忍，置对方于死地而后快的残忍。于是，在提倡狼性文化的时候，一些企业很可能偏重这一点而不及其余。这样，使得一些企业一味提倡“你死我活”的“残酷竞争”、“不给对方以生存空间”等，在一定程度上扭曲了狼性文化的全部特征。华为的“狼性文化”正是因为在实施的过程中走向了极端，没有其它的相应得管理手段与方法相互支持，导致出现自杀事件。
华为的狼性文化是建立在高薪的基础之上，企业运营的高效率主要是通过经济刺激获取的，但是缺乏一种人性的关怀。多年来在华为一直奉行高强度劳动，曾经一直是6天工作制，最后改为5天半，后来是两周一大休一小休，最后是一个月有一周是6天。 或许“高薪”也是狼性文化独有之处，有人戏称，要想实行狼性文化，一定得给“肉”，不然谁为你卖命?在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招应届大学生的标准(从社会上特招过来的更高)，至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。近两年，内部股改为期权后，新来的员工收入要少一些，但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计;年收入在100万元以上的以百人计，平均年薪达到28万。
员工在“狼性文化”的激励下，自然置身于高压力高负荷的工作氛围。当面临十分残酷的竞争时，人们的心理承受力自然会变得十分脆弱。一旦生活和工作中出现了某些负面因素的猛烈冲击，就会很容易走极端。在一个缺乏人性化管理和人文关怀的环境中，生活图景会变得十分扭曲和迷茫。因此我们要防止为了企业超常规发展和效益最大化，过于强调激发员工的工作动力，而无视员工在工作之外的心理、精神与情感需求;要防止过于强调管理制度的刚性执行，而忽视了给员工这台高速运转的机器加注“润滑油”。特别要注意张弛有度，劳逸结合，适时调整机制，辅以“人性关怀”，舒缓一些员工感受到的生命不可承受之重，以消除潜在的隐患。谁不注重对人力资源的呵护与投入，谁就不会有可持续发展的明天。当狼性文化和人性关怀有机地结合之时，一个兼顾效益与人文关怀的企业管理才能真正构建起来，才能防止类似华为员工的悲剧上演。
华为公司在狼性文化实施中无法达到狼性与人性的平衡，虽然让员工实现生活富足，但是感觉不到幸福快乐。在管理中如何平衡员工的“狼性”与“人性”，是每个企业管理者面临的课题。快乐管理就是从人性的角度出发，通过人性研究探讨企业管理的一种方法。
快乐管理实质上是和谐文化的建立过程
快乐管理，就是让员工感到快乐的管理方式。员工在工作能力、工作目标、心理素质和工作方式上各有不相同，快乐管理的本质就在于抓住员工的情感需要、工作需要、人格需要，促进员工乐于工作，激发员工的心智活动，使员工享受工作的乐趣，在快乐中求发展，在发展中求快乐。就个体而言，快乐管理不仅强调工作条件等外在因素与工作内容等内在因素的统一，而且强调工作与人的统一。就团体而言，它强调一种和谐的氛围, 在这种氛围中，工作是为了获得某种心理体验,人们要获得的不仅是得到某种满足这一结果，更重要的是要在体验过程中感受到快乐。快乐管理从人的兴趣出发，使工作适应人，而不是纯粹让人去适应工作。如果说传统的管理模式考虑到了人心理上的满足,那么快乐管理让人不仅要从心理上，更要从情感上获得满足，而情感上的满足更为重要。快乐管理在企业中建立了一种精神契约，在这种契约中人性得到充分肯定与发挥，工作与生活融为一体。快乐是人的一种深层次的心理快感与成就感。快乐是一种巨大的力量，可以促进员工全身心地投入工作，产生对工作的热爱，把组织的意志变为员工的自觉行动。
快乐管理三个要素：营造积极的工作环境，加强员工的人格培养，培养员工情感体验。营造积极的工作环境。消极的工作环境只会造成逆向选择，好的员工没有进入或留下，留下的要么能力不够，要么不能充分发挥作用。影响人格类型的因素有工作动机、工作能力和潜力。工作动机是一个价值维度，影响员工对工作的认知水平，管理者要培养员工积极的工作动机，员工才会认识工作的意义，提高认知水平，对工作本身形成高的价值判断。培养员工积极的情感体验。员工对工作产生积极的情绪，在结果中会体验到自我价值得到实现的价值感，工作的内容、过程和结果，都会让他们从中获得积极的情感体验，从而获得快乐。这样一种积极的情感体验，一方面会提升企业的创新精神，增添企业活力，提高竞争力;另一方面,可以帮助员工更深刻地体验积极情感，不仅可以拓延思想与行为,而且对情感体验本身也有一种拓延的功能。
工作环境是影响员工情感体验的外在因素，人格是影响员工情感体验的内在因素，快乐管理必须考虑将这两点整合起来。员工的积极情感体验也可分为感官和心理两方面，管理者必须注意这两方面的统一，关键是对爱的认识。快乐管理中的爱,是企业给员工提供种种实现个人目标的可能，让员工自己抓住机遇达到个人幸福与组织目标的统一。
快乐管理对人性的假设是“好(和谐)”的基因多于“坏(斗争)”的基因。在管理中往往倾向于激发人性中“和谐”的一面，适应于企业发展的任何阶段，企业的成熟期运用这种管理方式最为有效。若要实现“快乐管理”，就要建构和谐的企业文化，用好的文化、理念来统领员工的行为。企业在运行的过程中，要总结提炼自己的经营理念系统，包括价值观、使命、企业宗旨、企业精神、人才观等等，通过组织活动、制度等形式灌输和传播给企业内外的公众、员工，形成一种健康的、积极向上的氛围，让员工不单单为一份薪资而工作，工作的开心，玩的开心。企业既是军队、学校，又是家庭，能锻炼自己，提高自己的职业素养和综合性的素质能力，又能体会到大家庭的温暖，更具人性化，企业更具凝聚力、向心力，能留住员工的心，使企业与员工能长期永存，共同成长发展，永续经营。笔者认为应从以下几个方面做起。
一、建立企业理念充分融入到企业管理制度中去，建立系统化、规范化、制度化、科学实用的运作体系，包括企业制度的规范运行和标准化的企业工作流程，实行标准化管理，通过规章制度的约束，固化员工的行为，慢慢的变成员工自觉的习惯，逐步使企业形成一种区别于其它企业的行为特质。规章制度让所有员工都知道该做什么，不该做什么，该怎么做。科学的运作体系是企业高效运行的基础，没有体系作为基础，再好的企业也不行，管理也不会上道。因此，制度建设、组织架构理顺、沟通激励机制建立等对企业管理太重要了，必不可少。若要强力贯彻企业各项规章制度，建立“狼性文化”是一个很好的执行方式。
二、企业文化要与企业战略相配套。企业文化是企业的灵魂，是企业优秀员工的心声，表现他们最珍视什么，希望怎样工作，怎样生活。当企业战略与企业文化的方向应该是一致的，当企业战略作调整的时候，企业文化也要跟着调整。华为近两年最大的失误在于：战略转型之后，狼性文化没有及时的转型或调整，造成副作用越来越大。
三、有强的领导力的领导者组成的一个高绩效的团队，对企业文化进行贯彻执行。企业快速运行：80%靠体系推动，20%靠卓越领导者带领的团队领导力来拉动，推拉结合，形成合力，小车才会跑得更快。“文化和战略本质上是自上而下的事情”，“企业的领导者总是文体的活水源头”。企业要向哪里去，怎样到达这个目标，一把手是关键，他不能也不应当背离自己的文化。高绩效的领导者既要有高瞻远瞩的战略眼光，制定中长短期战略目标，又要有强的执行力，把组织制定的目标落实到位，才能够建立有效的企业文化管理的最高境界就是建立独特的企业文化，检验企业文化的成熟程度主要看是否有效的同化新员工。企业文化的建立需要日积月累，把每一天的每一件小事做好，需要不断的“养”，企业必须具有持之以恒的韧性。《周易》说水“曲折萦回，养其势以合小为大，育也”。这里面，“养”的概念非常重要。想一想，我们看不到点滴之水和纤细之流的力量和气魄，但涓涓细流汇集整合为大江大河，水的宏大气势就让我们惊叹了。这个汇集整合的过程，就是“养势”的过程。气势“养”成了，水就不仅会长流不息，而且具备了解决问题的功能优势。
对人性的解读是管理的根本出发点，对企业环境的判断是管理的基准点，管理无定势，适合于自己才是最好的!
从以上对狼性文化与快乐管理的阐述可以看出，狼性文化于快乐管理都是企业管理文化的不同侧面，两者并不矛盾，只是两者管理的层面与管理侧重点有所不同，快乐管理是从人性的角度出发通过企业与员工的有效互动实现和谐管理，狼性文化是指在制度执行层面追求效率的一种管理方法，两者各有利弊，快乐管理往往实施过程不易操作，而且需要时间很长才能见效。狼性文化的实施往往很快就能见效，但是出现偏差的可能性极大，副作用也很大。
通过以上分析，笔者认为：
管理方法无优劣之分，没有绝对的好绝对的不好，关键在于处在什么样的企业环境。管理也是辨证对立统一的有机体。
无论什么管理都是为员工提供一个好的环境，制定好的激励机制和各项工作流程，创造一个良好的氛围，让大多数员工变成积极向上的“好人”。管理方法上要求“恩威并重，软硬兼施”。严格要求加人性化管理，制度规范，执行到位，更关心员工，把员工当成企业真正的主人，真正实现人企合一。
管理是个动态着的变化过程，永远没有最好，只有更好。一旦一种管理模式成为经验的时候，说明它已经过时了，需要不断的创新，大胆的尝试和变革，走一条适合自己走的路。
管理，由于企业所在的行业不同，所处的市场环境不同，所处的发展阶段不同，管理模式也异同。不能用一个模子来套或照搬照抄，更不能张口可口可乐，闭口通用公司。中国没有一家能比得上他们，只能有好的东西借鉴摸索，选择一条适合自己走的路。对人性的解读是管理的根本出发点，对企业环境的判断是管理的基准点，管理无定势，适合自己的才是最好的!