规模猪场的效绩管理方案，是以人定群，以群定产，以产计酬，结合各场现场人员、圈舍、工作精细程度、劳动强度以及节律周期、出栏形式等实际情况制定各车间的生产内容、定员及生产指标，实行超奖减罚的联产计酬管理办法;但是，规模猪场每条生产线是以车间为单位组织生产的，如配种妊娠车间、分娩保育车间、生长育肥车间等，每个车间里员工之间的工作是紧密相关的，有时是不可分离的，所以生产指标承包到人的方法不易实行。生产线员工的主要任务是搞好养猪生产、把生产成绩搞上去，所以对他们也不适合搞利润指标承包。很多猪场都有过这样的教训，搞利润指标承包或生产指标承包到人的方法不是兑现不了，就是影响生产，最后以失败告终。所以，一般猪场实行的是生产指标绩效考核奖惩制度，即在基本工资的基础上增加一个浮动的生产指标绩效工资。
1、实行绩效考核的目的和优势
实行绩效考核的目的，是通过对生产成绩主要构成要素的分解，对照现有生产水平，找出差距，制定向上的数据指标，激励员工提高生产水平。
实行绩效考核的优势是通过经济杠杆，调动全体员工的积极性，让生产一线人员全员参与生产管理与水平提高，避免发生老板或生产厂长等个别人忙、累，其他员工无动于衷，甚至拖沓、磨洋工，对生产漠不关心的不良情况。
2、实施绩效考核的前提
实施绩效考核的前提是老板和员工有良好的沟通，互相理解，对绩效考核实施后的各自付出与收益在心底有大致轮廓：老板明白，实行绩效考核，应该是生产水平提高，付出的员工工资增加，但同时自己场里的效益增加;员工明白，实行绩效考核，自己的体力、精力付出增加，生产改善，自己通过每一项生产成绩的提高从老板那里得到奖金，获得更多的经济收入，绩效考核是指导自己提高生产水平，不是想把人“考”倒。
3、实施绩效考核的前提条件
具体实施绩效考核，必须满足以下前提条件：首先，整个生产已经形成完整的良性循环，有成熟的生产管理程序，生产节律固定，数字统计完全、准确，岗位分工明确，实行全进全出制度;其次，场内硬件大致完备，生产流程不会被轻易打乱;第三，场内生产已有一段时间(不少于半年)相对稳定，生产水平数据有向上提高的空间(最好有现实的参照对象)，工资薪酬方面老板也有更多给予的意愿;最后，首次实行绩效考核的步子不宜迈的过大，但是又必须有规范的实施细则，最好是老板、员工在方案上互相签字认可，为防止方案的个别疏漏，应保留“施行一段时间后可在细节修改”的条款。
4、绩效考核方案设计思路
绩效考核的实质就是猪场老板公平公开的奖罚员工，整个方案的最终裁定者是猪场老板;为此，老板必须心里清楚，制定、执行这套方案的结局是：对照当前的生产成绩，生产阶段过后，随着每个生产指标的改变，每个岗位工人都会得到相应的奖罚，但是相对于目前各行业用工难的现状，总体会是重奖轻罚;因绝大部分猪场的实际生产水平提升空间较大，奖多罚少也是情理之中。
有了以上具体的实施前提，绩效考核方案就可以按以下思路制定：计算出当前的岗位工资水平，考虑目前的薪酬上升速度，把当前工资的10%～20%作为下个年度绩效考核奖罚金的大致额度，奖不封顶，罚到归零为止。具体金额的细化要结合场内的具体情况，分析每一个考核指标，分析其在生产成绩中所占的权重比例及可能的提升额度，分解奖罚金额。一旦实行绩效考核一至两个周期后，可以将各个岗位的基本工资比例缩小，加大奖罚力度，有奖有罚。
绩效考核的主要考核项目可分为全场考核指标和岗位考核指标，全场考核指标为每头母猪每年提供上市猪头数、全群料肉比、每头上市猪的药物费用等。全场考核主要是在猪场所有者与猪场全体现场管理人员之间进行，抛开经营效益不计，猪场的生产数据大指标完成情况与猪场从生产场长到岗位工人的全体生产者的工资薪酬挂钩;如猪场每头母猪每年提供上市猪头数达到15头、全群料肉比为3.0、每头上市猪的药物费用控制在 30元以内为合格，然后超额完成任务奖励，完不成指标则惩戒性罚款。岗位考核指标可按岗位分设不同的指标，如配种怀孕舍岗位的指标为种猪年分娩窝次、配种数、配种分娩率、产仔数、健仔数等;分娩舍岗位的指标为乳猪成活率、断奶仔猪数、断奶重、料肉比、断奶母猪体况等;保育舍岗位的指标为仔猪成活率、转出中猪数、转群重、料肉比等;育肥舍岗位的指标为成活率、售出猪只数、出栏重、料肉比等。表1是以万头猪场为例的、参照同行业水平的考核指标，但每个猪场的情况都不会与其他猪场完全一样，制定绩效考核方案时必须根据自己场内的实际情况制定，不能照抄别人。
为了保证生产的流程顺畅，落实全进全出制度，同时也是为了绩效考核的可操作性，分娩舍之后的各个环节猪只转出时，必须严格执行不合格猪只的淘汰制度，不将病、次猪带入下一个生产环节，这需要专门的评判。另外，万一绩效考核方案不完善，可以在下个阶段修正;但已经发生的，必须不折不扣地执行。
